Aquí está el dilema: en un entorno empresarial competitivo, complejo y volátil, las empresas necesitan más de sus empleados que nunca. Pero las mismas fuerzas que sacuden a las empresas también abruman a los empleados, aumentan su miedo y comprometen su capacidad.

No es de extrañar que tantos líderes de C-Suite se centren en cómo construir culturas de mayor rendimiento. Descubrimos que la ironía es que construir una cultura centrada en el rendimiento puede no ser la mejor, más saludable o más sostenible forma de impulsar los resultados. En cambio, puede ser más eficaz centrarse en crear una cultura de crecimiento.

Una cultura es simplemente el conjunto de creencias sobre las que las personas construyen su comportamiento. Las organizaciones de aprendizaje, término de Peter Senge, se centran clásicamente en cuestiones de orientación intelectual, como el conocimiento y la experiencia. Eso es claramente crítico, pero una verdadera cultura de crecimiento también se enfoca en problemas más profundos relacionados con cómo se sienten las personas y cómo se comportan como resultado. En una cultura de crecimiento, las personas desarrollan su capacidad para ver a través de los puntos ciegos; reconocer las inseguridades y las deficiencias en lugar de representarlas inconscientemente; y gastan menos energía defendiendo su valor personal para que tengan más energía disponible para crear valor externo. Cómo se sienten las personas, y cómo hacen sentir a otras personas, se vuelve tan importante como cuánto saben.

Nuestro enfoque tiene una deuda con el trabajo pionero de Robert Kegan y Lisa Lahey en torno a la construcción de " culturas de desarrollo deliberado ". Descubrimos que construir una cultura de crecimiento requiere una combinación de componentes individuales y organizacionales:

1. Un entorno que se siente seguro , impulsado en primer lugar por los líderes dispuestos a imitar la vulnerabilidad y asumir la responsabilidad personal de sus defectos y errores.
2. Un enfoque en el aprendizaje continuo a través de la investigación, la curiosidad y la transparencia, en lugar del juicio, la certeza y la autoprotección.
3. Experimentos manejables y limitados en el tiempo con nuevos comportamientos para poner a prueba nuestra suposición inconsciente de que cambiar el status quo es peligroso y probablemente tenga consecuencias negativas.
4. Retroalimentación continua - arriba, abajo y en toda la organización - basada en un compromiso compartido de ayudarse mutuamente a crecer y mejorar.

Por el contrario, una cultura impulsada por el desempeño a menudo exacerba los temores de las personas al crear un juego de suma cero en el que las personas tienen éxito o fracasan y los "ganadores" se eliminan rápidamente de los "perdedores". Los resultados también importan en las culturas de crecimiento, pero además de recompensar el éxito, también tratan los fracasos y las deficiencias como oportunidades críticas para aprender y mejorar, individual y colectivamente.

Estas son palabras fáciles de decir, pero mucho más difíciles de practicar. Instintivamente, todos estamos inclinados a ocultar, racionalizar, minimizar, encubrir y negar nuestras debilidades y errores porque nos hacen sentir vulnerables, en riesgo e indignos. Estos miedos estrechan y limitan nuestra perspectiva en lugar de ampliarla, en un momento en que la complejidad de los problemas que enfrentamos a menudo excede la complejidad del pensamiento necesario para resolverlos.

Comenzamos a construir una cultura de crecimiento en mi propia empresa después de un período tumultuoso durante el cual incorporamos a varios líderes nuevos, con diferentes conjuntos de habilidades, para reinventar lo que les brindamos a los clientes y cómo manejamos nuestro negocio. Hasta entonces, siempre habíamos sido una cultura reacia a los conflictos, y preferíamos vernos a nosotros mismos como una familia feliz mientras nuestro negocio prosperara. Los resentimientos fueron empujados debajo de la superficie, pero se volvieron más difíciles de contener a medida que luchábamos por este período de cambio e incertidumbre. La tensión creció entre nuestros empleados nuevos y antiguos, y nuestras formas antiguas y nuevas de dirigir nuestro negocio. Como director ejecutivo, no se me consideraba lo suficientemente respetuoso de quiénes habíamos sido y qué valores debían conservarse.

Una vez que nuestro nuevo equipo estuvo en su lugar y tuve más claridad sobre el camino a seguir, mi primer instinto fue sacar a la superficie las tensiones restantes en toda la organización y luego trabajar para ser más transparentes entre nosotros. Pero, siendo realistas, no habíamos construido suficiente seguridad para hacerlo posible. En cambio, comenzamos nuestro trabajo con nuestro equipo más pequeño de líderes senior, invitando a todos los empleados a compartir de forma anónima su nivel relativo de confianza en cada uno de nosotros, en áreas que incluyen nuestra honestidad, intenciones, autenticidad, habilidades, integridad, estándares y resultados.

La retroalimentación que recibimos fue cruda y dura. Cuando nos sentamos juntos para discutirlo, acordamos tratar de ver los comentarios a través de una lente de responsabilidad personal, en lugar de a la defensiva. Una de mis colegas intervino con valentía, reconociendo su inclinación a ser controladora y dura a veces, y reflexionando sobre lo que en su pasado influyó en ese comportamiento de autoprotección. No dio excusas y su vulnerabilidad marcó la pauta para el resto de nosotros. Seguimos compartiendo los comentarios más duros que habíamos recibido cada uno, lo que se sintió más significativo al respecto, de dónde pensamos que venía y cómo se vería comportarse de manera diferente. Fue un trabajo intenso y exigente, pero todos nos fuimos sintiéndonos animados.

Una semana después, compartimos experimentos específicos que habíamos ideado para probar nuevas formas de comportarse en respuesta al desafío principal que cada uno de nosotros había definido. También acordamos reunirnos una vez por semana para compartir avances y retrocesos, e invitarnos a recibir comentarios de los demás. Ocho semanas después, en un sitio externo, compartimos con el resto de la empresa lo que habíamos escuchado de ellos, lo que nos había resonado más profundamente y lo que estábamos haciendo al respecto. Habíamos comenzado el viaje de construir nuestra propia cultura de crecimiento.

Quizás la lección más fundamental que hemos aprendido, incluso en nuestro trabajo posterior con los clientes, es que impulsar el crecimiento requiere un delicado equilibrio entre el desafío y la crianza. Piense en un niño pequeño que comienza a aventurarse en el mundo. El bebé gatea lejos de su madre para explorar el entorno, pero con frecuencia mira hacia atrás y regresa periódicamente para sentirse tranquilo y reconfortado. No somos tan diferentes como adultos. Demasiados desafíos, demasiado continuamente, sin la suficiente tranquilidad, eventualmente nos abruma y nos derrumba. Muy poco desafío, demasiado tiempo en nuestra zona de confort, impide nuestro crecimiento y, finalmente, nos debilita.

Una cultura del desempeño pregunta: "¿Cuánta energía podemos movilizar?" y la respuesta es solo una cantidad finita. Una cultura de crecimiento pregunta: "¿Cuánta energía podemos liberar?" y la respuesta es infinita.